2020年,中国社会物流总费用与GDP比率为14.7%,远高于欧美发达国家的6%-7%的水平。也就是说,中国物流效率和成本仍有较大提升空间,尤其在产业结构、基础设施、管理能力等方面。

同时中国整个零担运输行业还是“小而散”的状态。根据公开资料统计,2019年(按收入口径)我国零担行业集中度CR8仅为2.9%。

在中国,有1000多个货运市场,每个市场里又有四五百家货运公司,这些货运公司基本是极度零散的夫妻店,每个店做一条线路、一个区域,无法一站式解决全国的货物流通,这是一个多层分段的生态,相对低效。

当年,德邦物流通过建立自营网络,试图解决这个问题。但即使网点布到了5000家,花了将近20年的时间,依然没有解决行业问题——市场上98%以上的运力依然在上百万家零散的货代公司手里。

瓶颈难以突破。在零担货运市场,一度还存在“25亿收入天花板”的说法,也就是说,当一家企业营收接近25亿元时,大概率会面临增长停滞期。

但在零担货运市场上,竞争从来没有停止过。

头部企业德邦、安能等不断推陈出新,开疆扩土;跨界过来的中通快运、顺丰快运虎视眈眈,争夺货量;更有若干一定规模的专线企业联合作战,不断布网,以提高市场占有率。

事实上,安能是较早发现市场机会的企业之一。

从创立开始,安能就用建立物流产业互联网的方式,建成了一个网络货运合作商平台。如今安能已经是国内最大的零担快运网络,全国29000家货运合作商和代理商遍布每一个乡镇。把分散在物流市场中的夫妻老婆店,进行了串联,打通了物流的毛细血管。

但仅仅“连”肯定是不够的,安能结成这张遍布全中国的物流网的“线”,是一根赋能的线。安能通过对终端货运合作商和代理商的升级改造,赋予夫妻老婆店一系列软硬件结合的数字化工具,帮助他们提升专业的运营和服务能力。一句话,“服务和专业强于同行,价格比同行更有优势”。

当然,这种模式只是解决了终端数量,在物流干线上,安能又采取了“自建”的方式,也就是关键的分拨中心、车线和基础设施全都由安能团队自建,这样有效保证了服务品质。

在整个服务环节,安能持续投入资金,每一年在信息化规划的软件和硬件配置上都超过上亿人民币,搭建了安能智慧大脑,完成了从运营高效率到经营高效率、质量高效率的提升。

也就是说,从货品交货到分拣、装卸搬运,再到转站、配送、签收的每个步骤连接点,安能在生产调度与运输层面,都实现了智能化和数字化,数据信息都实时和全透明。

通过这些顶层设计,安能的网络时效、品质等指标得到大幅度提升,进而带动了整个公司实现了指数式的增长。安能2011年单日货量1000吨,2015年单日货量9000吨,去年双十一则突破了50000吨。

但这个机会的抓住并不容易。在创业之初,由于物流行业重资金,安能多次陷入资金危机。在创业最开始的100天里,员工基本都拿不到工资,大家都要先扛一扛,过三个月再发工资。后面虽然融到了资金,但遭遇了严重的现金流危机。

幸亏及时调整,安能艰难退出快递,重新聚集快运主业,才获得了再次发展的机会。

“回顾我们走过的路,我认为最关键是做对了三件事。”王拥军说,“第一,选择货运行业相对有提升空间的零担产品细分赛道。第二,建立线上链接平台和线下基础设施相结合的模式。第三,全链数字化运营,让效率得到集成优化。”

目前安能已经是国内市场规模最大的零担快运网络,行业预测,安能这样的增长还会持续10年。